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TEC-Eurolab & Istituto Kaizen

Il metodo Kaizen e la cultura del miglioramento continuo

Obiettivi del programma

TEC Eurolab ha intrapreso un percorso di crescita per affiancare ai risultati lo sviluppo della cultura del miglioramento continuo. Questo è stato possibile grazie all’adesione al programma Kaizen, avviato a fine 2015 e tuttora in corso.

Il programma Kaizen si sviluppa con l’obiettivo di migliorare le performance aziendali, creando momenti costanti di confronto tra i vari team di lavoro, collaborando in sinergia. Partecipare a questo programma significa:

aumentare la produttività
maggiore velocità nelle procedure
ridurre le contestazioni
razionalizzare gli investimenti

Con l’apertura della seconda sede produttiva di Via Grieco, è stato necessario rivedere i flussi di lavoro, rendendoli più snelli. L’obiettivo primario di questa operazione è stato definire e organizzare il layout delle singole sedi, coinvolgendo il team nella definizione della configurazione finale.

Il metodo Kaizen e la cultura del miglioramento continuo (vers. estesa)

Paolo Moscatti - Presidente TEC-Eurolab
TEC-Eurolab è un'azienda fondata nel 1990, quindi è sul mercato ormai da 27 anni. Oggi opera a Campogalliano su due stabilimenti, uno dedicato alle prove distruttive e uno dedicato alle prove non distruttive. La mission della nostra azienda è molto specifica, noi operiamo per rendere i nostri clienti sicuri, e che i materiali e processi che utilizzano nella costruzione dei loro prodotti rispondano alle esigenze previste dal progetto. Oggi forniamo servizi ad aziende di diversi settori, andiamo dall’automotive (racing compreso), all'aeronautico, l’aerospace, biomedicale, packaging.
Andrea Scanavini - Direttore Tecnico TEC-Eurolab
TEC-Eurolab è entrata in contatto con il mondo Kaizen nel momento in cui ha avuto una duplice esigenza, la crescita dell'azienda e dei volumi di produzione hanno reso necessario l'ampliamento della sede, quindi lo spostare tutta la produzione da una sede singola di Viale Europa ad una doppia sede con il secondo stabilimento in via Grieco. Il primo cantiere Kaizen ha riguardato la ridefinizione dei flussi, con l’obiettivo di costruire il layout delle due sedi separate. L'esperienza è stata assolutamente costruttiva e positiva e ci ha consentito di fare anche molto team building, in quanto poi tutte le persone si sono sentite coinvolte nella definizione dei layout finali, sentendoli un pò come una cosa loro, il secondo cantiere Kaizen che abbiamo lanciato più o meno in parallelo con il cantiere del layout è stato quello legato all'esigenza di un cliente del settore aerospaziale. Questo cliente ci ha chiesto di aumentare in modo estremamente significativo i volumi produttivi di attività trasversali ai reparti, e in parallelo di ridurre tempi di consegna. Il risultato del cantiere è stato quello di arrivare a creare un flusso separato dal resto dell'azienda proprio specifico su questo cliente.
Laura Lodesani - Responsabile centro analisi materiali TEC-Eurolab
Ci siamo concentrati sull'analisi del flusso, quello che siamo riusciti ad ottenere grazie all'implementazione della filosofia Kaizen è stato infatti una riduzione di quelli che sono i tempi di attraversamento della commessa, da tre settimane a soli 5 giorni lavorativi, con un risparmio in termini di impiego di risorse, da cinque persone a due sole persone. Ci siamo concentrati su quelle che sono le attività valore per il cliente e allo stesso tempo su quelle che invece erano i muda, quindi le attività che comportavano degli sprechi e dei tempi morti.
Martina Vincetti - Coordinamento reparto tomografia TEC-Eurolab
L'esigenza di applicazioni di un cantiere Kaizen in tomografia è nata dalla necessità di avere una pianificazione quanto più possibile lineare e visiva, in più alle esigenze di avere un processo in quanto più possibile poka-yoke, quindi a prova di errore, questo processo si è instaurato nella realizzazione nella lavagna di pianificazione che permettesse di vedere sia il lavoro occupato dell'operatore, sia anche l'occupazione proprio dei tempi macchina, in più ha permesso con l'integrazione del daily Kaizen quindi una serie di incontri quotidiani che realizziamo insieme a tutto il team l'evidenziazione di eventuali problemi di processo che fino ad allora erano rimasti nascosti. Abbiamo introdotto la compilazione automatica dei report tramite l'identificazione dei codici di ogni campione con un bar code, questo permette una volta compilato il report in automatico di dare un’associazione anche di giudizio, quindi: di conformità, di non conformità, in automatico, in questo modo noi abbiamo azzerato completamente questo tipo di errore.
Stefano Benuzzi – Responsabile reparto prove non distruttive TEC-Eurolab
Il reparto controlli non distruttivi di TEC-Eurolab ha come obiettivo quello di servire la clientela del territorio ma anche la clientela nazionale ed internazionale. In questo contesto vengono pertanto svolte sia attività in house, ovvero all'interno del capannone di TEC-Eurolab, sia attività on-site ovvero direttamente dal cliente. La metodologia Kaizen c'è stata di grande aiuto, ci ha consentito di
prendere visione di quelle che sono le pianificazioni orarie delle persone, di quali sono i loro carichi di lavoro e conseguentemente come ripartirli, per dare risposte alle esigenze anche pressanti del cliente. TEC-Eurolab ha come obiettivo quello di servire clienti di fascia alta, sia in termini di nome, di prestigio, sia in termini di innovazione tecnologica, per riuscire a rimanere entro i due giorni di tempo di attraversamento, dall'arrivo del componente all'emissione del report, abbiamo optato per due azioni in due ambiti diversi del reparto: il primo uno snellimento della parte burocratica, andando a semplificare i flussi che riguardano l'arrivo della richiesta del cliente e l’emissione dell'offerta, per far sì che a domanda, corrisponda un emissione di un'offerta commerciale entro la giornata lavorativa, il secondo luogo per garantire lo svolgimento da un punto di vista tecnico delle attività, abbiamo messo in atto una strategia di pianificazione e di confronto 5 giornaliera tra i vari tecnici che fanno parte del reparto, per pianificare le attività ed analizzare le problematiche sorte durante i vari controlli.
Federica Rossi – Reparto prove non distruttive TEC-Eurolab
Uno degli interventi più concreti che abbiamo messo in atto è stato implementare un programma ‘5S’ che fosse focalizzato specialmente sulle attrezzature, sulle strumentazioni, che sono molto importanti per questo reparto. Gli strumenti devono essere mantenuti al top delle condizioni perché devono garantire l'affidabilità dei risultati, è importante che siano disposti in maniera ordinata e siano facilmente reperibili da parte degli operatori che devono recarsi in trasferta, e la gestione degli accessori, dei ricambi, deve essere effettuata correttamente in maniera tale che siano immediatamente operativi. Un altro intervento che abbiamo realizzato è stato cercare di riprogettare e riorganizzare sia i banchi di lavoro che le postazioni, in maniera razionale, attribuendo una collocazione precisa agli strumenti, alle apparecchiature, ai dispositivi di protezione individuale ed anche reattivi, questa collocazione doveva seguire il più possibile e l'ordine logico delle attività, per quanto riguarda la gestione dei materiali di consumo abbiamo adattato uno strumento tipico delle aziende di produzione che è il sistema Kanban che ci ha consentito di ridurre le scorte, ma al contempo di garantire la disponibilità di: ciò che serve, quando serve, quanto serve, dove serve.
Daniela Lucà – Organismo di certificazione e formazione TEC-Eurolab
Cantiere Kaizen nel reparto di formazione e certificazione si è focalizzato sulla customer experience, quindi è stato necessario intraprendere una prima azione migliorativa, quella di revisione di tutta la parte della modulistica in modo tale da snellire il più possibile il processo. Ci misuriamo attraverso i KPI sia per quanto riguarda la certificazione ogni mese e calcoliamo le revisioni eseguite sui certificati, mentre per quanto riguarda la formazione abbiamo una valutazione dei corsi di formazione effettuati qui in azienda o presso il cliente, in caso di feedback negativi durante i week Kaizen che avviene il lunedì mattina ne discutiamo e decidiamo le azioni migliorative da intraprendere.
Andrea Scanavini - Direttore Tecnico TEC-Eurolab
Vengono dati dei feedback a tutti i collaboratori sul ritorno, sulla direzione aziendale dei risultati, del progetto Kaizen, questo viene effettuato attraverso uno strumento che prende il nome di kamishibai che viene esercitato su due livelli: il primo da direttamente i responsabili dei reparti, si parla di kamishibai di primo livello, ovvero degli auditing in pillole a frequenza giornaliera, mentre il secondo viene esercitato direttamente dal board aziendale, attraverso auditing di secondo livello a cadenza settimanale. Il risultato principale che in TEC-Eurolab si sta portando a casa applicando le metodologie Kaizen è quello di ottenere contemporaneamente due obiettivi strategici per lo sviluppo dell'azienda ovvero: l’aumentare della produttività aziendale e rendere contemporaneamente migliori le condizioni di lavoro dei propri collaboratori.
Paolo Moscatti - Presidente TEC-Eurolab
Naturalmente l'adozione del progetto Kaisen richiede un fortissimo commitment da parte della direzione, qualsiasi azione tu fai all'interno dell’azienda che dai per scontata, perché sono dieci anni che la fai in quel modo, in cui ti sembra di essere bravissimo nel farle, si deve rimettere in discussione e quindi devi accettare che i tuoi collaboratori facciano dei tentativi, non sempre ci si riesce al primo colpo, se pensiamo che su alcuni processi abbiamo ridotto i tempi di attraversamento del 50 per cento allora la domanda diventa: non perché fate il Kaizen, ma ditemi voi un motivo per non fare il Kaizen.

Parallelamente, a seguito di aumento significativo di volumi produttivi di un cliente in ambito aerospace che ha coinvolto diversi reparti, è stato lanciato un secondo cantiere “line design” da cui è risultata una importante riduzione dei tempi di attraversamento della commessa, da 3 settimane a 5 giorni, e l’impiego di 2 risorse anziché 5.

Anche dal punto di vista commerciale sono state ridotte le pratiche burocratiche, garantendo l’invio dell’offerta economica entro la giornata lavorativa. Con il programma Daily Kaizen, i diversi team di lavoro hanno iniziato a lavorare in una modalità di alta performance; con la creazione e la messa a punto delle lavagne di pianificazione, è stato possibile valutare le diverse attività e carico di lavoro dei diversi operatori e delle macchine. Ciò ha permesso di avere sotto controllo le priorità e di ripartirle in base alle richieste del cliente, grazie al meccanismo Poka Yoke (a prova di errore).

I team hanno definito due incontri quotidiani davanti alla lavagna di pianificazione con una agenda che permette di toccare tutti i punti importanti e mantenere il focus sull’obiettivo. Secondo il principio del Poka Yoke sono stati considerati i problemi del processo e della compilazione del report; questi sono stati semplificati grazie all’attribuzione di un barcode ai singoli campioni, permettendo di dare un giudizio di conformità/non conformità in automatico, dopo la compilazione del report. Questa procedura ha permesso di azzerare gli errori che si ripetevano nel processo.

Oltre ai flussi di lavoro, anche gli ambienti e le attrezzature hanno necessità di essere ordinate e organizzate. Con il programma 5S, anche le postazioni e i banchi di lavoro sono stati riorganizzati in maniera razionale, e basandosi sull’ordine logico delle attività, è stata battezzata la collocazione giusta delle diverse strumentazioni. Ai materiali di consumo è stato invece applicato il metodo Kanban, con l’obiettivo di ridurre scorte e garantire disponibilità di ciò che serve, quando e dove serve.

Per il reparto di formazione e certificazione ci si è focalizzati sulla Customer experience, con la ricerca continua di feedback da parte dei partecipanti ai corsi, mentre nel weekly meeting del lunedì mattina sono state valutate le azioni da intraprendere per migliorare i risultati.

Nel programma Kaizen anche il mantenimento degli standard è importante. Per questa ragione, grazie ad un audit “generativo”, il Kamishibai, realizzato a due livelli, uno giornaliero e uno settimanale, vengono generate azioni di miglioramento che non hanno l’obiettivo dell’individuazione di un colpevole, ma piuttosto la ricerca di soluzioni ai passaggi che sono risultati non ottimali. L’audit viene realizzato con semplici cartellini riportanti una check list: verde (tutto ok) e rosso (se almeno un punto della check list non è ok).

Quali sono stati fino ad oggi i risultati del progetto Kaizen?

Aumento della produttività
crescita di volumi
miglioramento delle condizioni di lavoro dei collaboratori.

“L’implementazione di un programma Kaizen richiede un forte commitment da parte della direzione. Tutte le azioni, anche quelle che diamo per scontate perché le facciamo da 10 anni in un certo modo, vanno messe in discussione. Bisogna accettare che i tuoi collaboratori facciano dei tentativi, non sempre ci si riesce al primo colpo. Se pensiamo ai risultati ottenuti la domanda non è “perché fate Kaizen?”, ma “ditemi voi un motivo per cui non fare Kaizen”.
Paolo Moscatti- Presidente TEC Eurolab