Bilancio di Sostenibilità 2020

Bilancio di Sostenibilità 2020

Bilancio Sociale TEC Eurolab 2020 -  Governare la tempesta progettando il futuro

Un anno fa, nei primi giorni di maggio 2020, appena usciti da un pesantissimo lockdown che per oltre un mese aveva bloccato ogni attività, con la mente e il cuore immersi in ciò che stavamo vivendo mi trovavo nell’occorrenza di dovere scrivere l’introduzione al Bilancio Sociale 2019, un anno ricco di avvenimenti e di soddisfazioni. Mi chiedevo non tanto cosa scrivere a proposito del 2019, quanto come avremmo chiuso il 2020, cosa sarebbe ancora accaduto nei mesi successivi e cosa mai avrei dovuto scrivere da lì a dodici mesi a commento di un anno particolarmente doloroso.
Il tempo è venuto, e oggi, a maggio 2021, il peggio sembra essere passato. Almeno dal punto di vista sanitario. È importante, è fondamentale, perché senza salute, senza sicurezza sul posto di lavoro, negli incontri, negli spostamenti, non può esserci ripresa economica.
Siamo stanchi, abbiamo voglia di trovare una nuova normalità che, pur nella consapevolezza che nulla sarà più esattamente come prima, ci permetta di tornare a vivere la socialità, a muoverci in libertà, a organizzare il presente e a progettare il futuro.
Dobbiamo avere la consapevolezza che il superamento della pandemia non coinciderà con la soluzione delle problematiche economiche, ma guardiamo al futuro con fiducia, fiducia in noi stessi, nella nostra impresa, nelle persone che ci affiancano, nella nostra storia, in quanto abbiamo fatto nel passato, di come stiamo operando nel presente e progettando il futuro.
Si capisce che non ho voglia di scrivere del 2020? Eppure, è necessario farlo, per lasciare una testimonianza, per spiegare cosa è successo, perché si è momentaneamente interrotto un processo di crescita durato sette anni. Lasciamo quindi una testimonianza della nostra sofferenza, certo, ma anche di come siamo riusciti, tutti insieme, con grande sforzo e sacrificio, a chiudere in pareggio, anzi, con un piccolo utile, un anno orribile sotto tanti aspetti e che ci auguriamo non debba più ripetersi.
Il 2019 per la nostra azienda si era chiuso con un ottimo bilancio, il settimo risultato consecutivo con fatturato in crescita ed EBITDA ben oltre il 25%. Le attese per il 2020 erano altrettanto favorevoli e le analisi di mercato ci portavano a prevedere un’ulteriore crescita del 16% che, in fase di approvazione del budget, abbassammo ad un prudenziale 10%.
Il 2020 iniziò bene: a gennaio raggiungemmo gli obiettivi previsti nel mese e anche l’inizio di febbraio confermava la linea di tendenza: al 20 di febbraio eravamo tutti tranquilli, meno di un mese dopo eravamo nella disperazione. Si era verificata la drammatica congiunzione di due eventi totalmente indipendenti, la cui origine era molto lontana, tanto dal punto di vista geografico quanto da quello tecnologico. Due eventi assolutamente imprevedibili, il primo dei quali risaliva a diversi mesi prima.
Tra ottobre 2018 e marzo 2019 precipitarono due Boeing 737 Max provocando quasi 350 vittime. Inizialmente si pensò a eventi provocati da errori umani o da mancata manutenzione ma le indagini che seguirono non tardarono a stabilire la verità: il software che controllava il volo dell’aereo era difettoso, mal progettato, e in determinate condizioni spingeva l’areo a precipitare escludendo qualsiasi possibilità di intervento da parte dei piloti. Tutte le compagnie aeree del mondo decisero di lasciare a terra quegli aerei e Boeing Company venne travolta da una serie di disdette di ordini e di richieste di risarcimenti. Tutti i piani di sviluppo del grande costruttore furono bloccati e stessa sorte toccò, naturalmente, all’acquisto dei motori da parte di Boeing. La cosa ebbe una certa inerzia lungo la catena di fornitura, ma alla fine, a febbraio 2020 raggiunse anche chi si occupava di testare le palette di turbina di quei motori: cioè noi. Per noi quella commessa valeva oltre il trenta percento del fatturato. Per due anni avevamo lavorato duramente e investito capitali, per raggiungere la capacità produttiva che ci veniva insistentemente richiesta dal cliente e improvvisamente la commessa si era azzerata. Sarebbe stato sufficiente questo per crearci non pochi grattacapi.
Non fu sufficiente, perché contemporaneamente si verificò un secondo tragico evento che nel giro di pochi mesi avrebbe travolto il mondo intero. Verso la fine del 2019, in una città della Cina, Wuhan, si stava diffondendo una strana forma di polmonite. Nelle settimane successive si scoprì che la malattia era determinata da un corona virus che venne denominato COVID-19. Da lì a pochi giorni un nuovo termine sarebbe entrato a far parte del nostro bagaglio lessicale: lockdown. Il 21 febbraio 2020, nell’ospedale di Codogno, si manifestò il primo caso italiano di COVID-19 e nel giro di pochi giorni l’epidemia si diffuse. Il 9 marzo 2020 l’Italia fu il primo paese occidentale a entrare in lockdown. Il governo decretò la chiusura di tutte le attività considerate non essenziali.
Forse in pochi si presero la briga di approfondire per chi quelle attività fossero non essenziali. Comunque, grazie ad un intervento dell’associazione ALPI con la collaborazione di Confindustria, il codice ATECO dei laboratori di prova venne inserito tra quelli delle aziende essenziali e così, teoricamente, potemmo continuare a lavorare, salvando, almeno in parte, il mese di marzo che segnò un meno trenta percento sul budget. Vennero predisposti rigidi protocolli di protezione dal virus, e ancora una volta furono le associazioni ad aiutare imprese e lavoratori grazie alla diffusione di istruzioni operative per favorire l’adeguamento ai protocolli sottoscritti da governo e parti sociali e, sempre le associazioni, intervennero per commentare e indirizzare le aziende al rispetto dei continui DPCM, proposti sempre ad orari impossibili e senza alcun preavviso. Saranno innumerevoli le serate, i sabati e le domeniche passate a studiarsi l’ultimo DPCM, contattare le associazioni, predisporre interventi in azienda. Indubbiamente le iniziative ebbero un buon successo dal lato della prevenzione ma furono devastanti dal punto di vista economico. Anche la possibilità di proseguire nell’attività di laboratorio si mostrò ben presto fittizia: con il fermo delle attività manifatturiere si era azzerato l’ingresso delle commesse e per la prima volta sperimentammo ciò che non avevamo mai immaginato: non c’era niente da fare, banchi e carrelli desolatamente vuoti. E novantasei stipendi da pagare. Li pagammo anticipando i contributi della cassa integrazione, in modo da ridurre, per quanto possibile, i disagi dei nostri collaboratori.
Non è necessario dettagliare ulteriormente quanto accadde, la cassa integrazione, lo smart working, il ricorso a ferie forzate e poi una lenta ripresa alla riapertura, un quasi ritorno alla normalità, ma senza quel trenta percento di fatturato legato al controllo delle palette di turbina. Poi la seconda ondata pandemica che, senza alcuna discontinuità si è trasformata in una terza ondata. Nella seconda e terza ondata non vi fu più un lockdown generalizzato ma solo mirato a evitare i cosiddetti assembramenti. Ne fecero le spese tutte le attività legate al turismo, al commercio, allo spettacolo.
È necessario ricordare come abbiamo reagito a quegli eventi perché, nella vita dell’impresa, le situazioni di crisi sono destinate a ripetersi, prima o poi una crisi arriva e occorre fare tesoro delle esperienze maturate. Nel momento dell’emergenza non c’è tempo per istruire i collaboratori e nemmeno per approfondire le proprie conoscenze. I collaboratori sono quelli che ti sei scelto e che hai preparato e le tue competenze sono quelle che hai già maturato: nell’emergenza occorre agire. Questo significa che occorre essere sempre pronti ad affrontare un’emergenza.
Nel momento della difficoltà a marzo 2020, in CdA abbiamo identificato quattro caratteristiche che volevamo in noi stessi e nei nostri collaboratori: consapevolezza, equilibrio, determinazione, spirito vincente.
Essere consapevoli, significa intendere bene la situazione, ciò che sta accadendo, quali sono i fattori che possiamo controllare, quali invece non dipendono da nostre scelte, quali ipotesi di intervento possiamo mettere sul tavolo e quali possono essere gli esiti di tali interventi.
Una volta acquisita la consapevolezza, viene il tempo delle decisioni e qui risulta essenziale l’equilibrio. Essere equilibrati non significa essere timorosi o addirittura immobili. Dobbiamo soppesare le nostre scelte e discernere quelle da attuare subito, e il cui effetto si esaurirà nell’immediato o nel breve periodo, rispetto a quelle più strategiche che caratterizzeranno la sostenibilità nel medio e lungo periodo.
Una volta assunte le decisioni, occorre attuarle con determinazione. Potrebbe essere necessario modificare in fretta obiettivi, processi, organizzazione. Magari sarà necessario modificare i servizi erogati. La produttività, che in tempo di vacche grasse è stata un po’ trascurata, ora va perseguita con maggior forza, non possiamo più sprecare risorse, siano esse di tempo, di denaro o di spazio.
Per raggiungere gli obiettivi è inoltre necessaria una mentalità vincente. Come si consegue la mentalità vincente? Vincendo. Occorre vincere le piccole battaglie del minuto, dell’ora, della giornata; essere costantemente focalizzati sull’obiettivo.
Nella difficoltà abbiamo reagito in questo modo: consapevoli, equilibrati, determinati, vincenti. Abbiamo preso l’abitudine di basare le nostre decisioni su elementi oggettivi, sui dati, monitorandone poi l’andamento, affinando o, se del caso modificando, le decisioni assunte. Capisco che in qualche occasione può sembrare che non si abbiano le idee chiare, invece, è il contrario, abbiamo un’idea molto chiara di dove portare l’azienda e lungo il percorso ci facciamo guidare dai dati che esaminiamo in modo critico: i dati non ci dicono cosa fare, ci forniscono delle informazioni. L’utilizzo di software di business intelligence ci permette di monitorare le situazioni, valutarne l’evoluzione e prendere le decisioni migliori.
È questo che abbiamo fatto, insieme, in un anno terribile: abbiamo lavorato insieme, giorno per giorno, per creare opportunità e contenere i costi e, contemporaneamente, abbiamo progettato e costruito solide basi per la ripresa. Sia questo uno degli insegnamenti del 2020: nella difficoltà del momento si gestisce la situazione e si progetta il futuro. Progettare il futuro proietta il cuore e la mente oltre l’ostacolo dell’emergenza.


Paolo Moscatti
Presidente di TEC Eurolab




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